2003年4月11日，北京通信公司人力资源部余关凤主任接受中华英才网的采访。中华英才网是目前国内最具专业水准的人才招聘网站之一，也是国内著名的人才猎头公司，在业内拥有较高的知名度。中华英才网在与我公司人才招聘工作的合作中，了解到北京通信公司虽然是国有企业，但在人力资源的开发与改革创新方面做了很多工作，并将人力资源工作提高到企业战略伙伴的高度，于是提出希望通过采访余关凤主任更深层次了解国企在人力资源方面改革的成效。通过网站的宣传，使更多的国有企业人力资源工作者能够从中分享经验。通过这样的机会可以使更多的人了解北京通信，了解我们向具备现代企业制度公司发展的步伐。

以下是来自中华英才网作者孟莉的报道：

     培训在先“买”认同 大H体系给员工空间--来自一家国有企业建立现代人力资源管理体系的实践

    2000年7月，北京市电信公司在国家“政企分开”的改革决策中挂牌成立。2002年7月，原隶属于中国电信集团的北京电信公司与中国电信分离，更名为中国网通集团北京通信公司，这一系列的变化，意味着一个国有企业的转型。在这个变革的过程中，人力资源部该扮演什么样的角色？是按部就班延续过去“执行者的角色”？还是勇于创新担负起“变革推动者的职责”？通过两年多的摸索和实践，北京通信公司的人力资源部门不仅推动了企业人力资源管理体系的建设，也推动了企业建立现代企业管理制度的步伐。

    投资百万培训“买”观念转变

    国有企业改革难，难在哪里？北京通信人力资源经理余关凤女士对此有一番自己的深刻体会。她认为，国企改革难就难“人”上面，没有人观念的转变，改革就很难推进。为了推进观念的转变，北京通信采用了“培训在先”的作法，即用培训推进建立现代企业制度观念的转变，让大家通过学习认识到企业的不足和差距。从2001年8月开始，人力资源部与北大共同开发设计管理培训班，全公司上下630多个管理人员分成经理人班、人力资源班、财务班、项目管理班、行政管理班、市场营销班进行学习。

    余经理介绍说，经过这一年多的学习，人力资源部再推进起工作时感到特别欣慰。管理人员通过学习现代企业的管理实践和管理工具，逐步感到了企业的不足和差距，认识到变革的势在必行。公司老总也很认可人力资源的工作，认为这一点上人力资源部门支持了他的工作。 但是观念转变只能是一个好的开端，建立现代企业制度更需要实践的能力。人力资源部门下一步将管理者的培训重点定位在职业经理人的技能培训上面，重点是提升经理人的实际操作能力。目前公司正在请北大帮助设计下一步职业经理人操作技能培训的内容。

    对新员工实行“人事代理制、收入货币化”有效的变革往往都要从新员工开始，即实行"新人新办法，老人老办法"的渐进式、双轨制的改革。余关凤说，对于人力资源部门来讲，要支持公司战略目标的实现首要工作就是要调整人员的素质结构。但是在计划经济时代，企业与职工之间是以人事档案为核心的相互依附关系?“人员只进不出”的问题也是国有企业调整人员结构的一大难题。

    北京通信公司从2000年新员工开始，搞劳动人事代理制试点，把用人与档案分开了，基本解决了“人员出口”这一老大难问题。推行这个思路也经历了几个阶段，99年底公司已开始有这个想法，并以2000年企业中某一部门录用的23个新员工做试点，通过人事代理的办法，将其档案由市人才管理，到2001年将所有新来的员工都采用了这个方法，这个作法在2002年相对完善，2003年这种人事关系转变成"人事租赁"，即公司通过人才中心租赁员工，这样，如果员工确实达不到要求，公司就可以通过人才中心解除合同。从97年开始公司每年从大学招聘150-200名的大学生，不断为企业补充新鲜的血液，通过几年的调整，公司有大专以上学历的人数占到54%，有本科学历的人数也达到了20%，人才素质结构得到了优化。对于新员工，公司除了施行新人新机制的人事代理制之外还实行了“收入货币化”的薪酬福利办法，将原有的暗性补贴明朗化。公司在实践中感到，过去老员工享受许多的暗补，但是激励效果不是很好，可是由于政策的原因，老员工的补贴方式短时间改过来还有难度，但为了不让新员工的处理方式继续“滚”到老机制上去，公司在新员工收入上，就采取了变暗补为明补的方法，将新员工的收入明朗化。

    亟需“三高”人才 建核心员工补贴

    北京通信目前最亟需的是三类人才即“高技术、高营销、高管理"人才。对高级营销人才需求的陡增可以说是企业从计划经济向市场经济过渡的一种现实反映，计划经济时代，由于行业本身的特点，产品几近不需要销售，而随着行业竞争格局的形成，企业的营销工作不可避免地成为了重头戏，这也影响着人力资源部门在人员结构调整上的方向，据介绍，为了调大营销人员的比例，一方面企业将压缩管理人员、技术维护人员的人数，一方面从外部吸纳人才。 余经理告诉记者，目前 ，从营销人员的来源来讲，总的思路是从外部引进一部分熟谙现代营销理论的高端营销人才，此外，将一批企业内部懂产品和技术工程师和高级工程师充实到营销队伍中来。

    在人才市场上“三高”人才可以说是炙手可热的抢手人才，公司在“高技术、高管理、高营销”人才的招募上也不可避免的面临一些挑战。余经理分析说，薪水问题也只能是一方面的，最重要的问题还在于机制没有转变。公司要提升在市场上对人才的吸引力必须建立起现代的人力资源管理制度和开发方式，机制不变不仅影响招人，更影响留人。 在关键员工保留方面，公司已经建立起了一支820人的核心员工队伍，在国有企业被限制的工资总额里拉大分配的差距，在保持员工队伍的稳定和向核心员工倾斜两者之间平衡，按照标准，核心员工分出五级。对于这些核心员工在工资奖金以外给予了较高的补贴，在培训等方面也都向核心员工倾斜，这种作法对留住人才起到了比较好的作用。

    在核心员工队伍建设上，公司制定了一套选择标准。第一是对企业有忠诚度，第二是参照岗位的市场价格，第三是根据人才对企业的贡献大小及其在单位或在行业内有一定的知名度，第四是综合考虑其各方面素质。

    引入绩效考核系统 构建大H体系给员工空间

    在国有企业里，人才的发展和晋升是“官本位”，只有“行政系列”这一条“独木桥”能有更高的发展，而专业人才若想得到更大的发展空间就必须在适当的时候"挤"到这根独木桥上来，这种单一的职务发展系列可以说是越来越不能适应发展的需要。在这方面，北京通信正在借鉴外企“大H”体系的作法，建立起行政系列和专家系列，让管理人员和专业人员在两条平行的序列里都有自己的发展路径，获得相应的待遇。

    2002年是公司全面引入绩效管理系统的第一年，公司希望通过引入和不断完善绩效考评的系统实现内部分配的公平性，科学拉开单位、部门、个人之间的岗位差距和收入差距，真正做到以岗定薪，使薪酬与绩效挂钩，打破大锅饭。 公司成立专门的绩效考核小组，由总经理挂帅任考核小组的组长，各副总经理担任考核小组的副组长，其它部门经理任组员。为了拉开部门之间的差距，公司设计了一套工具和方法，由绩效考核小组用四个因素--工作量、工作复杂性、工作创造性、对企业战略目标的影响；三个系数--1、1.2、1.4对部门的难度系数进行评估，评估的结果与部门奖金挂钩，打破了过去不管部门工作复杂程度和难度与否，一刀切的作法。这样，将评估后的部门难度系数和奖金基数相乘之后，工作难度高的部门与工作难度低的部门的收入差距也拉大，同一职级员工月奖金系数差距为1：1.82。

    在任何一个企业里推进变革都要承担着巨大的压力，“改革难以推进、半途而废”的例子不胜枚举。人力资源工作如何扮演起企业变革的助推器？要总结北京通信人力资源变革得以实施的一条重要经验就是--人力资源变革一定要与企业战略合拍，并取得公司高层的有力支持。

    经过这一年的工作，公司下属的大部分单位建立了考核的组织和考核制度，开始引导员工建立绩效目标。有单位已把绩效考核的结果用于评选核心员工、先进工作者、专业技术职务晋升、员工培训、奖金发放等领域。通过绩效考核，增强了管理者与被管理者的角色认知，促进了彼此之间的沟通，也降低了员工评价的主观色彩。但是系统的引进和成熟不是一日之功， 一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。北京通信通过绩效考评体系的引入也带动了岗位评估、职位分析等人力资源的基础工作，正像3P理论所描述的那样，只有实现人岗匹配，进而不断完善绩效考评体系的公正性，建立基于岗位和个人绩效的薪资体系，才能使个人的利益和企业的利益紧密的联系起来，真正的形成利益共同体，未来的路还很长。